Leiderschap in turbulente tijden is te leren!

Uit onderzoek van hoogleraar David De Cremer en dr. Marius van Dijke, verbonden aan de Erasmus Universiteit (Erasmus Centre of Behavioural Ethics van Rotterdam School of Management), blijkt dat werknemers meer dan ooit behoefte hebben aan charismatisch en stimulerend leiderschap. Veel werknemers bloeien op als de afrekencultuur verdwijnt en de leider voor zijn mensen staat.

Het goede nieuws is: leiderschap is te leren. Want uit een ander onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat ons gedrag voor 50 procent genetisch is bepaald en voor 50 procent wordt bepaald door de betekenis die wij zelf geven aan gebeurtenissen in ons leven. Dit laatste betekent dat we nog niet al ons potentieel gebruiken of, anders gezegd, er nog veel mogelijkheden zijn om te bepalen hoe wij (anders) om willen gaan met zaken die zich aandienen.
Dus mocht het zo zijn dat je van mening bent dat je nog niet het aangeboren talent bezit voor charismatisch leiderschap, dan ligt hier een kans voor het oprapen.

Uit het onderzoek, dat medio 2009 is gehouden onder 531 Nederlandse werknemers, blijkt charisma een buitengewoon belangrijke leiderschapskwaliteit te zijn. Zeker nu, in een tijd waarin wantrouwen en gebrek aan ethisch besef hoogtij vieren, is deze leiderschapskwaliteit van het grootste belang. Een belangrijke constatering is dat charismatisch leiderschap volgens de respondenten vooral goed is om morele en ethische waarden te versterken tijdens (de huidige) crises. De Nederlandse werknemer vindt dus kennelijk dat een charismatische leider een goed werkend moreel kompas heeft.

Wat zijn charismatische kwaliteiten? Passie, inspiratie, compassie, empathie, visie en vermogen tot zelfreflectie. De centrale as waarom leiderschap draait is het vermogen van de leider tot het managen van emoties. Zowel de eigen emoties als die van de medewerkers. Is de leider in staat om een gecontroleerde en veilige werkomgeving te creëren? Een omgeving die zo goed voelt dat medewerkers het aandurven hun kwaliteiten te etaleren en tegelijkertijd accepteren dat ze fouten kunnen maken? Dat laatste kan uiteraard alleen als ze geen angst voelen om direct afgerekend te worden. Kan de leider de juiste bedding creëren waardoor de medewerkers veel meer hun kwaliteiten naar buiten brengen en mogen leren van hun fouten?

“Mislukking is geen misdaad. Verzuimen om van fouten te leren wel”, zei Walter Wriston, de voormalige voorzitter van Citicorp. “Maar het kan moeilijk zijn voor mensen in een organisatie om een echte discussie te voeren over mislukking zonder direct met een vingertje te wijzen naar een schuldige.”

Conclusie: een leider zal eerst de reis naar binnen moeten maken om daar te ontdekken welke overtuigingen hebben geleid tot effectieve en ineffectieve gedragspatronen. Vervolgens is het belangrijk deze te kunnen herkennen, te erkennen en te veranderen waar dat gewenst is. Wanneer de reis naar binnen is volbracht kan iedere leider zijn authentieke leiderschap naar buiten brengen en zijn mensen op charismatische wijze leiden en dienen.

Stephan Bereiter is Senior Trainer Leadership Practitioner bij NTI NLP
www.ntinlp.nl